Quand le burger du déjeuner rencontre la pinte de la night
Tu es franchisĂ© ou tu envisages de le devenir ? Alors tu sais que le secteur de la restauration est un vĂ©ritable champ de bataille oĂą la guerre des talents fait rage. Et si je te disais qu’il existe un modèle qui permet non seulement de doper ta rentabilitĂ©, mais aussi de fidĂ©liser tes Ă©quipes en leur offrant des expĂ©riences variĂ©es ? Bienvenue dans l’univers du double concept : fast-food le midi, pub le soir. Ce concept hybride, qui fait fureur chez nos amis anglo-saxons et commence Ă s’imposer en France, repose sur une gestion des ressources humaines mutualisĂ©es aussi innovante que stratĂ©gique. Mais attention, mutualiser ne signifie pas simplifier. C’est un vĂ©ritable travail d’orfèvre qui nĂ©cessite une politique RH agile, des outils digitaux performants et une culture d’entreprise bien trempĂ©e. Dans cet article, je te dĂ©voile, en mode expert, comment transformer ce dĂ©fi en opportunitĂ© de croissance pour ton rĂ©seau de franchise.
1. Le double concept Fast-Food / Pub : de quoi parle-t-on exactement ?
Avant de plonger dans le vif du sujet, posons les bases. Le double concept en franchise consiste à exploiter un même espace commercial sous deux identités distinctes selon les moments de la journée. Le matin et le midi, l’enseigne fonctionne comme un fast-food : service rapide, plats à emporter, formules déjeuner, burgers, tacos ou pokebowls. Dès 18h, la lumière s’atténue, l’ambiance change, et l’établissement se mue en pub : comptoir en bois, bières pression, planches à partager, animations sportives ou concerts.
Ce modèle, déjà bien rodé dans les pays anglo-saxons, séduit de plus en plus de franchisés en France. Le groupe Bertrand, avec son enseigne Au Bureau qui se présente comme un « pub-brasserie convivial et décontracté inspiré de l’esprit des pubs londoniens », en est un parfait exemple. De l’autre côté de l’Atlantique, des chaînes comme Braum’s exploitent un modèle dual-concept associant restauration rapide et marché frais. L’idée est simple : maximiser l’utilisation d’un même espace et d’une même équipe pour capter deux clientèles et deux pics d’activité distincts.
Mais ce qui fait la beautĂ© de ce modèle, c’est aussi sa complexitĂ©. Car gĂ©rer un fast-food le midi et un pub le soir, ce n’est pas seulement changer le mobilier. C’est gĂ©rer deux concepts, deux cartes, deux rythmes, et surtout… deux Ă©tats d’esprit pour une seule et mĂŞme Ă©quipe.
2. Les défis RH d’un concept hybride : entre polyvalence et épuisement
« Le premier restaurant, j’ai Ă©tĂ© rapidement confrontĂ© Ă la gestion opĂ©rationnelle mais aussi Ă la gestion du personnel : recrutement, formation des collaborateurs… » — Pierre Castaing, franchisĂ©
Ce témoignage de franchisé résonne particulièrement dans le cadre d’un double concept. Car si la polyvalence est une qualité, elle peut vite devenir un piège. Demander à un employé de servir des burgers à la chaîne le midi et de tenir un bar animé le soir, c’est lui demander de maîtriser deux métiers, deux cadences, deux ambiances.
Le premier défi : le recrutement. Dans ce modèle hybride, tu ne recrutes pas un simple fast-food worker ni un barman. Tu recrutes un couteau suisse de la restauration. Quelqu’un qui aime la vitesse et l’efficacité du service rapide, mais qui sait aussi prendre le temps d’échanger avec un client autour d’une bière. Un profil rare, que les réseaux de franchise peinent à trouver.
Le deuxième défi : la formation. Former un employé à la fois aux process du fast-food (cuisson standardisée, assemblage, caisse, drive) et à ceux du pub (service à l’assiette, gestion des boissons, encaissement, animation) représente un investissement temps et argent conséquent. Et dans un secteur où le turnover atteint des sommets, cette formation peut sembler un pari risqué.
Le troisième défi : la charge mentale et physique. Passer d’un service de 150 couverts en rush midi à une soirée pub où il faut gérer l’ambiance, les consommations et parfois l’ivresse des clients, c’est éprouvant. Sans une gestion des ressources humaines attentive, le risque de burn-out est bien réel.
Le quatrième défi : la planification et l’organisation du travail. Comment bâtir des plannings qui tiennent compte à la fois des pics d’activité du midi et des soirées, tout en respectant le temps de repos des collaborateurs et la législation du travail ? C’est un casse-tête qui nécessite des outils de planification avancés.
3. La mutualisation RH : la clé de voûte du succès
Face à ces défis, la mutualisation des ressources humaines apparaît comme la solution la plus pertinente. Mais attention, il ne s’agit pas de faire faire deux boulots à un seul employé pour le même salaire. Il s’agit d’optimiser l’organisation du travail pour tirer le meilleur parti de chaque collaborateur, tout en garantissant son bien-être.
3.1. Le « pool » de talents mutualisé
L’idée est de constituer un vivier de talents commun aux deux activités. Concrètement, tu embauches des profils polyvalents, mais tu les spécialises progressivement. Certains seront davantage orientés fast-food, d’autres pub, et une équipe centrale, parfaitement formée aux deux, assurera la transition et les pics d’activité.
Cette approche permet de mutualiser les coûts de recrutement et de formation. Au lieu de former séparément des équipes midi et soir, tu organises des formations communes sur les bases (hygiène, sécurité, accueil client) et des modules spécifiques pour chaque concept.
3.2. Les services partagés : du back-office au terrain
La mutualisation ne concerne pas que le personnel en salle. Elle s’étend à l’ensemble des fonctions supports :
- La paie et l’administratif : un seul service RH pour gérer les contrats, les fiches de paie et les carrières de l’ensemble des collaborateurs.
- Le recrutement : une stratégie d’attraction commune, avec des messages adaptés à chaque concept mais une seule plateforme de candidature.
- La formation continue : des modules de e-learning accessibles à tous, avec des parcours personnalisés.
- La gestion des plannings : un outil digital unique qui permet de visualiser en temps réel les besoins de chaque activité et d’ajuster les effectifs en conséquence.
« La mutualisation des ressources : le franchisé peut mettre en commun certaines ressources (personnel, matériel, etc.) pour optimiser l’efficacité et la rentabilité des différents points de vente. »
3.3. Le digital au service de la mutualisation
Impossible de parler de mutualisation sans évoquer les outils digitaux. Dans un double concept, le digital est un allié indispensable.
- Logiciels de planification : ils permettent de créer des plannings optimisés en fonction des prévisions de fréquentation, des compétences de chaque employé et de ses disponibilités.
- Applications de communication interne : pour que l’information circule entre les équipes midi et soir, et que chacun sache ce qui s’est passé avant son service.
- Outils de gestion des compétences : pour suivre les formations de chaque collaborateur et identifier les talents à faire évoluer.
Aux États-Unis, des chaînes comme McDonald’s utilisent des systèmes partagés pour la gestion des talents et la culture d’entreprise à l’échelle de leur réseau de franchises. En France, le groupe Bertrand, avec ses enseignes Au Bureau, Hippopotamus, Léon et Volfoni, mise sur la multi-franchise pour « mieux gérer la dimension RH en proposant des projets humains avec des possibilités de montée en compétences pour les collaborateurs ».
4. Dialogue d’experts : « La mutualisation, un levier de performance ou un mirage ? »
Je t’invite à assister à une conversation que j’ai eue avec Nathalie Durand, consultante en gestion des ressources humaines spécialisée dans la franchise et la restauration. Un échange passionnant qui éclaire les enjeux de la mutualisation.
Moi : Nathalie, pour toi, la mutualisation des RH dans un double concept fast-food/pub, c’est une opportunité ou un risque ?
Nathalie : Les deux, mon cher ! C’est une opportunité fantastique si elle est bien pensée. Mais c’est un risque si on la réduit à une simple économie de moyens. La mutualisation, c’est d’abord une philosophie : celle de considérer que tes collaborateurs sont une ressource précieuse, pas une variable d’ajustement.
Moi : Concrètement, comment un franchisé peut-il s’y prendre ?
Nathalie : Il doit commencer par cartographier ses compétences. Qui sait faire quoi ? Qui aime faire quoi ? Ensuite, il doit mettre en place des formations croisées. Un serveur du soir qui apprend les bases du fast-food, c’est un employé polyvalent qui pourra dépanner en cas de rush. Mais attention, il ne faut pas que ce soit systématique. Il faut respecter les affinités de chacun.
Moi : Et la rémunération dans tout ça ?
Nathalie : C’est le nerf de la guerre. Un collaborateur polyvalent doit être mieux rémunéré qu’un collaborateur monovalent. C’est une question de reconnaissance. Et puis, il faut proposer des perspectives d’évolution. Un employé qui maîtrise les deux concepts peut prétendre à un poste de manager ou de directeur adjoint. C’est un vrai levier de fidélisation.
Moi : Un dernier conseil pour les franchisés qui se lancent ?
Nathalie : Ne négligez pas l’aspect humain. La mutualisation, ce n’est pas une affaire de process, c’est une affaire de bon sens et d’écoute. Prenez le temps de parler à vos équipes, de comprendre leurs motivations et leurs freins. Et n’oubliez jamais : un employé heureux, c’est un client satisfait.
5. Stratégies gagnantes pour une mutualisation RH réussie
Fort de ces éclairages, je te propose maintenant des stratégies concrètes pour mettre en place une gestion des ressources humaines mutualisées dans ton double concept de franchise.
5.1. Recruter différemment
Oublie les annonces génériques. Pour un double concept, tu dois recruter des profils avec un état d’esprit particulier. Privilégie les candidats qui ont une expérience dans plusieurs univers de la restauration (fast-food, brasserie, bar) et qui font preuve d’adaptabilité. Lors des entretiens, n’hésite pas à simuler des situations de stress (rush midi, client ivre le soir) pour évaluer leur réaction.
5.2. Former en continu
La formation est le pilier de la mutualisation. Organise des sessions de formation régulières, en présentiel et en distanciel. Utilise des outils de e-learning pour permettre à chacun de progresser à son rythme. Et surtout, valorise les compétences acquises en les intégrant dans un système de reconnaissance (certificats, badges, augmentations).
5.3. Organiser le travail en « équipes projets »
Plutôt que d’avoir des équipes midi et soir cloisonnées, crée des équipes projets transversales. Par exemple, une équipe chargée d’améliorer le service au comptoir le midi, une autre de développer l’offre de planches le soir. Ces projets permettent de créer du lien entre les collaborateurs et de les faire monter en compétences.
5.4. Miser sur la communication interne
Dans un double concept, la communication est cruciale. Organise des réunions d’équipe régulières, des petits-déjeuners d’information, des newsletters. Crée un espace de partage (physique ou digital) où chacun peut déposer ses idées et ses suggestions. Une équipe qui communique est une équipe qui s’enrichit mutuellement.
5.5. Mesurer et ajuster
La mutualisation n’est pas un état figé. Elle doit s’adapter en permanence aux évolutions du marché, aux attentes des collaborateurs et aux résultats de l’entreprise. Mets en place des indicateurs de performance (taux de turnover, taux d’absentéisme, satisfaction client, productivité) et analyse-les régulièrement. N’aie pas peur d’ajuster ta stratégie en fonction des résultats.
6. L’humain au cœur du modèle : bien-être et performance
Je ne le répéterai jamais assez : la mutualisation RH n’a de sens que si elle est centrée sur l’humain. Derrière chaque process, il y a des femmes et des hommes qui donnent le meilleur d’eux-mêmes pour faire vivre ton concept.
Le bien-être au travail n’est pas un luxe, c’est une nécessité. Dans un double concept, où les rythmes sont intenses, il est essentiel de veiller à la santé physique et mentale de ses collaborateurs. Propose des horaires adaptés, des temps de pause suffisants, des espaces de repos agréables. Organise des activités de team building pour souder l’équipe et créer une culture d’entreprise forte.
La reconnaissance est un autre moteur de performance. Un collaborateur qui se sent reconnu est un collaborateur qui s’investit. N’attends pas les entretiens annuels pour dire merci. Un mot gentil en fin de service, une prime exceptionnelle, une invitation Ă un salon professionnel… Les gestes de reconnaissance sont multiples et souvent peu coĂ»teux.
Enfin, l’évolution professionnelle est un puissant facteur de fidélisation. Dans un double concept, les possibilités d’évolution sont nombreuses. Un employé peut commencer comme équipier polyvalent, devenir chef d’équipe, puis manager adjoint, et enfin directeur de site. La mutualisation offre un terreau fertile pour les carrières.
7. le futur de la franchise passe par l’humain mutualisé
Alors, la gestion des ressources humaines mutualisées dans un double concept fast-food/pub, est-ce l’avenir de la franchise ? Je te réponds sans hésiter : oui, à condition de le faire avec intelligence et humanité.
Ce modèle, qui séduit de plus en plus de réseaux en France et à l’international, offre des avantages indéniables : optimisation des coûts, flexibilité accrue, montée en compétences des équipes, fidélisation des talents. Mais il impose aussi une rigueur et une organisation sans faille, ainsi qu’un investissement constant dans la formation et la communication.
Je suis convaincu que les franchisés qui sauront relever ce défi seront les champions de demain. Car dans un marché de la restauration de plus en plus concurrentiel, la différence ne se fera pas sur la carte ou le décor, mais sur la qualité de l’accueil et le sourire des équipes. Et ce sourire, il naît d’une gestion RH qui place l’humain au centre de ses préoccupations.
Alors, cher franchisé, n’aie pas peur de la mutualisation. Ose la polyvalence, la formation croisée, le partage des compétences. Fais de tes collaborateurs des ambassadeurs de tes deux concepts. Et tu verras, le burger du midi et la pinte du soir n’auront jamais été aussi bien servis.
« Un concept, deux ambiances, une seule équipe : la mutualisation RH, le secret d’une franchise qui carbure. »
Dis-toi que dans ton double concept, tes employĂ©s sont un peu comme des couteaux suisses… sauf que le tire-bouchon, on le rĂ©serve pour le happy hour ! 🍻
FAQ – Foire Aux Questions
Q1 : Qu’est-ce qu’un double concept en franchise ?
Un double concept en franchise est un modèle d’affaires où un même établissement exploite deux identités commerciales distinctes selon les moments de la journée. Par exemple, un fast-food le midi et un pub le soir. L’objectif est de maximiser l’utilisation de l’espace et des ressources humaines pour capter deux clientèles et deux pics d’activité.
Q2 : Quels sont les principaux défis RH d’un double concept ?
Les défis sont nombreux : recrutement de profils polyvalents, formation aux deux concepts, gestion de la charge mentale et physique, planification des horaires pour éviter l’épuisement, et fidélisation des collaborateurs dans un secteur à fort turnover.
Q3 : Comment la mutualisation des RH peut-elle aider ?
La mutualisation permet de partager les ressources (recrutement, formation, paie, planning) entre les deux activités. Elle réduit les coûts, améliore l’efficacité et offre aux collaborateurs des perspectives d’évolution intéressantes en leur permettant de maîtriser deux métiers.
Q4 : Quels outils digitaux sont recommandés pour gérer ce type de concept ?
Des logiciels de planification avancés, des applications de communication interne, des plateformes de e-learning pour la formation continue, et des systèmes de gestion des compétences sont essentiels pour optimiser la mutualisation.
Q5 : La mutualisation RH est-elle adaptée à tous les franchisés ?
Elle est particulièrement pertinente pour les franchisés qui exploitent plusieurs concepts ou qui ont une activité très marquée par les pics de fréquentation. Cependant, elle nécessite une organisation rigoureuse et un investissement dans la formation et la communication. Elle n’est pas recommandée pour les petits établissements avec une équipe très réduite.
Q6 : Quels sont les bénéfices pour les collaborateurs ?
Les collaborateurs bénéficient d’une polyvalence valorisante, de formations continues, de possibilités d’évolution de carrière, et d’une rémunération souvent plus attractive. Ils développent des compétences transversales qui les rendent plus employables sur le marché du travail.