🏦 Optimisation fiscale : la gestion des flux de trésorerie entre les différentes SAS d’un même gérant

Tu es gérant de plusieurs SAS dans le secteur de la franchise ? Tu connais sûrement ce sentiment partagé entre la fierté d’avoir bâti un petit empire commercial et l’angoisse de voir ta trésorerie se disperser comme du sable entre tes doigts. Entre les redevances à verser au franchiseur, les investissements dans de nouveaux points de vente et les besoins de financement de chaque structure, la gestion des flux de trésorerie entre tes différentes entités peut vite devenir un casse-tête fiscal et financier. Pourtant, une optimisation fiscale bien pensée peut transformer cette complexité en un véritable levier de performance. Dans cet article, je te propose de plonger avec moi dans les arcanes de la gestion de trésorerie intragroupe, pour que tu puisses piloter ton réseau de franchises comme un chef d’orchestre, et non plus comme un pompier de service.

1. Pourquoi la gestion des flux de trésorerie est cruciale pour un gérant multi-SAS en franchise

1.1. La réalité du terrain : plusieurs SAS, une seule vision

Imagine la scène. Tu es gérant de trois SAS distinctes, chacune exploitant un point de vente sous une même enseigne de franchise. La première est un véritable poumon financier, elle génère un cash-flow impressionnant. La deuxième est en phase de rodage, elle consomme plus qu’elle ne produit. La troisième, fraîchement ouverte, a besoin d’un apport en trésorerie pour boucler ses premiers mois d’activité. Sans une vision consolidée et une gestion centralisée des flux, tu te retrouves à courir entre les comptes bancaires, à contracter des découverts coûteux pour une SAS alors qu’une autre dort sur des excédents.

C’est là que la gestion des flux de trésorerie entre SAS prend tout son sens. Elle ne se limite pas à un simple jeu d’écritures comptables. C’est une stratégie fiscale et financière qui permet d’optimiser la rentabilité globale de ton réseau de franchises.

1.2. L’enjeu fiscal : ne pas laisser l’administration fiscale dicter ta stratégie

L’un des principaux moteurs de cette réflexion, c’est bien sûr la fiscalité. Chaque SAS est une personne morale distincte, imposée séparément à l’impôt sur les sociétés (IS). Si tu laisses chaque entité gérer sa trésorerie de manière isolée, tu risques de payer plus d’impôts que nécessaire. Une SAS bénéficiaire paiera de l’IS sur ses résultats, tandis qu’une autre, déficitaire, ne pourra pas utiliser ces pertes pour réduire la base imposable du groupe, sauf à mettre en place des mécanismes spécifiques.

L’optimisation fiscale consiste précisément à organiser les flux financiers entre tes SAS de manière à lisser la charge fiscale globale, tout en restant parfaitement dans les clous de la légalité. Et croyez-moi, l’administration fiscale a l’œil. Une convention de trésorerie mal ficelée ou des avances de trésorerie non formalisées peuvent être requalifiées en actes anormaux de gestion, avec à la clé des redressements fiscaux et des pénalités qui font mal au portefeuille.

2. Les outils juridiques et financiers pour structurer les flux entre SAS

2.1. La convention de trésorerie intragroupe : le contrat indispensable

Si tu gères plusieurs SAS, la convention de trésorerie est l’outil numéro un à avoir dans ta boîte à outils. Comme me le rappelle souvent mon ami Marc Delaunay, expert-comptable associé du cabinet FiscaConseil : « Une convention de trésorerie, c’est le contrat de mariage de tes sociétés. Sans elle, chaque virement entre entités est un adultère financier aux yeux de l’administration fiscale. »

Et il a raison. La convention de trésorerie est un contrat écrit qui organise les flux financiers entre les sociétés d’un même groupe. Elle permet à une entité disposant d’un excédent de trésorerie de financer une autre ayant un besoin ponctuel, sans passer par un établissement bancaire. Concrètement, elle centralise la trésorerie, réduit les coûts bancaires et améliore le pilotage financier global du groupe.

Les points clés d’une convention de trésorerie bien rédigée :

Élément	Pourquoi c’est important
Lien capitalistique	Les sociétés doivent appartenir au même groupe (holding ou actionnariat commun)
Taux d’intérêt de marché	Évite la requalification en avantage indu et l’application de l’article 57 du CGI
Traçabilité des flux	Chaque mouvement doit être enregistré et justifié
Égalité de traitement	Toutes les sociétés du groupe doivent être traitées de manière équitable

2.2. Les deux modes de fonctionnement : flux directs ou société pivot

La convention de trésorerie peut fonctionner selon deux modes :

• Les flux directs : chaque SAS prête ou emprunte directement à une autre. C’est simple, mais ça peut devenir rapidement illisible quand le nombre d’entités augmente.
• La société pivot : une SAS holding centralise les excédents et les redistribue selon les besoins. C’est la solution privilégiée par les franchisés multi-établissements qui veulent une vision claire et consolidée de leur trésorerie groupe.

2.3. La holding : la clé de voûte de ton optimisation fiscale

Parlons maintenant de la holding. Créer une SAS holding pour chapeauter tes différentes SAS opérationnelles est l’une des stratégies fiscales les plus efficaces pour un gérant de franchises. La holding va pouvoir :

• Remonter les dividendes de ses filiales en bénéficiant du régime mère-fille, qui permet une quasi-exonération d’IS sur les dividendes perçus (95 % des dividendes sont exonérés).
• Centraliser la trésorerie et redistribuer les fonds là où ils sont nécessaires.
• Financer de nouveaux développements (ouverture de nouveaux points de vente, rachat d’un confrère) sans avoir à solliciter de prêt bancaire.
• Optimiser la rémunération du gérant en jouant sur l’arbitrage entre salaire et dividendes.

3. Les leviers d’optimisation fiscale pour un gérant multi-SAS

3.1. L’arbitrage entre rémunération et dividendes

C’est LE grand classique de l’optimisation fiscale pour un président de SAS. En tant que gérant, tu as la possibilité de te rémunérer de deux manières :

• Un salaire : soumis aux cotisations sociales (environ 45 % pour un cadre) et à l’impôt sur le revenu.
• Des dividendes : soumis à la flat tax de 30 % (12,8 % d’IR + 17,2 % de prélèvements sociaux) ou au barème progressif avec un abattement de 40 %.

La plupart des dirigeants optimisent en combinant un salaire modéré (pour valider des droits sociaux) et des dividendes (pour limiter les charges). Mais attention, l’équilibre est subtil. Un salaire trop bas peut être requalifié par l’URSSAF en travail dissimulé. Un salaire trop élevé, c’est de l’argent qui part en cotisations plutôt qu’en investissement.

3.2. Le taux réduit d’IS à 15 %

Autre levier important : le taux réduit d’impôt sur les sociétés de 15 % applicable aux premiers 42 500 € de bénéfices pour les PME. Si tu as plusieurs SAS, tu peux répartir tes bénéfices entre elles pour que chacune bénéficie de ce taux réduit, plutôt que de concentrer tous les profits dans une seule entité qui serait imposée à 25 % sur la tranche au-delà de 42 500 €.

3.3. L’intégration fiscale (optionnelle)

Pour les groupes de SAS ayant un lien capitalistique fort, l’intégration fiscale permet de ne former qu’un seul redevable de l’IS. Les résultats des filiales (bénéfices et déficits) sont consolidés au niveau de la société mère. Cela permet d’imputer les déficits d’une filiale sur les bénéfices d’une autre, réduisant ainsi la base imposable globale. C’est un outil puissant, mais il nécessite des conditions strictes (détention d’au moins 95 % du capital, option irrévocable pour 5 ans, etc.).

4. Les pièges à éviter dans la gestion des flux de trésorerie

4.1. L’absence de convention écrite

Je te l’ai dit plus haut, et je le répète : ne jamais faire circuler de l’argent entre tes SAS sans convention de trésorerie écrite. Chaque avance de trésorerie, chaque prêt, chaque remboursement doit être formalisé. Sans cela, tu t’exposes à des risques pénaux (abus de biens sociaux, exercice illégal de l’activité bancaire) et fiscaux (requalification en acte anormal de gestion).

4.2. Le taux d’intérêt non conforme

Si tu consens un prêt entre tes SAS, le taux d’intérêt doit être celui du marché. Un taux trop bas sera considéré comme un avantage indu et pourra être réintégré dans les résultats imposables de la société prêteuse. Un taux trop élevé, c’est un transfert de bénéfices qui pourrait être requalifié.

4.3. La confusion des patrimoines

C’est l’écueil classique du gérant multi-sociétés. Tu as une trésorerie globale, tu utilises la carte bancaire de la SAS A pour payer une facture de la SAS B… et paf, tu te retrouves avec une comptabilité impossible à démêler et un risque de confusion de patrimoines qui peut mener à une requalification en entreprise unique par l’administration fiscale.

Comme le dit si bien Marc Delaunay : « Un bon gérant, c’est comme un bon cuisinier. Il a plusieurs casseroles sur le feu, mais il sait laquelle mijote et laquelle est prête à être servie. Il ne mélange pas les ingrédients d’un plat avec ceux d’un autre. »

5. Cas pratique : la gestion de trésorerie pour un franchisé multi-établissements

Prenons l’exemple de Sophie, gérante de quatre SAS exploitant des salons de coiffure sous la même enseigne de franchise en région parisienne.

• SAS A (Paris 9e) : bien établie, CA de 450 k€, bénéfice annuel de 60 k€, trésorerie excédentaire de 80 k€.
• SAS B (Paris 11e) : ouverte depuis 18 mois, CA de 280 k€, bénéfice de 15 k€, trésorerie juste équilibrée.
• SAS C (Montreuil) : ouverte depuis 6 mois, CA de 120 k€, perte de 25 k€, besoin de financement de 40 k€ pour boucler l’année.
• SAS D (Nanterre) : projet d’ouverture dans 6 mois, besoin d’un apport de 50 k€.

Sans optimisation : Sophie va demander un découvert pour la SAS C et un prêt bancaire pour la SAS D. Coût : intérêts bancaires, frais de dossier, et la SAS A paiera de l’IS sur ses 60 k€ de bénéfices, tandis que la SAS C ne pourra pas déduire ses pertes.

Avec optimisation : Sophie met en place une SAS holding qui va :

1. Centraliser la trésorerie de la SAS A via une convention de trésorerie.
2. Accorder une avance de 40 k€ à la SAS C (avec un taux d’intérêt de marché, disons 3 %).
3. Préparer le financement de la SAS D avec les fonds disponibles.
4. Optimiser la rémunération de Sophie en versant des dividendes de la holding (exonérés à 95 % d’IS).
5. Consolider les comptes pour avoir une vision claire de la rentabilité de chaque point de vente.

Résultat : Sophie économise des intérêts bancaires, réduit sa charge fiscale globale et garde le contrôle total sur son réseau de franchises. Elle sait exactement où va chaque euro et peut prendre des décisions stratégiques en toute connaissance de cause.

6. L’actualité des réseaux de franchises : pourquoi cette optimisation est plus que jamais d’actualité

6.1. La croissance des réseaux multi-établissements

Le modèle du franchisé multi-établissements est en pleine expansion. De plus en plus de franchisés ouvrent plusieurs points de vente sous la même enseigne, voire rachètent les établissements d’autres franchisés en difficulté. Cette concentration rend la gestion de trésorerie et l’optimisation fiscale encore plus cruciales.

6.2. La pression fiscale accrue

Les gouvernements successifs ont tendance à augmenter la pression fiscale sur les entreprises. Dans ce contexte, une optimisation fiscale bien menée n’est plus un luxe, c’est une nécessité pour préserver la rentabilité de ton réseau de franchises.

6.3. L’exigence des franchiseurs

Les franchiseurs sont de plus en plus exigeants sur la santé financière de leurs franchisés. Une trésorerie mal gérée, c’est un risque de fermeture, et donc une perte de redevances pour le réseau. En structurant ta gestion de trésorerie, tu donnes des gages de sérieux à ton franchiseur et tu renforces ta position dans le réseau.

7. Les erreurs à ne pas commettre selon Marc Delaunay

J’ai demandé à Marc Delaunay de me livrer ses trois erreurs préférées (oui, il a un sens de l’humour un peu particulier) :

Marc Delaunay : « La première erreur, c’est de croire que “ça va passer”. Non, ça ne passe pas. Les flux non déclarés, ça finit toujours par se savoir. La deuxième, c’est de faire sa comptabilité sur un coin de table avec un tableur Excel. Franchement, en 2026, avec tous les outils de comptabilité en ligne qui existent, c’est un suicide financier. Et la troisième, c’est de négliger la convention de trésorerie parce que “c’est trop compliqué”. Si tu as le temps de gérer quatre SAS, tu as le temps de signer un contrat qui te protège. »

8. Dialogue avec un franchisé multi-SAS

Moi : Alors Jean-Michel, comment ça se passe avec tes trois SAS ?

Jean-Michel (franchisé dans la restauration rapide) : Franchement, c’est la galère. La SAS 1 est pleine aux as, la SAS 2 est dans le rouge, et je dois emprunter à la banque pour financer la SAS 3. J’ai l’impression de courir après mon argent.

Moi : Et tu as une convention de trésorerie entre tes SAS ?

Jean-Michel : Euh… non. Je fais des virements quand j’en ai besoin.

Moi : Alors laisse-moi te dire que tu es en train de jouer à la roulette russe avec l’administration fiscale. La première chose à faire, c’est de structurer ta trésorerie avec une convention. Ensuite, on regarde pour une holding. Et crois-moi, tu vas dormir beaucoup mieux.

Jean-Michel : Et ça va me coûter cher ?

Moi : Moins cher qu’un redressement fiscal ou des agios bancaires, je te le garantis.

Alors, prêt à passer à l’action ? La gestion des flux de trésorerie entre tes différentes SAS n’est pas une fatalité, c’est une opportunité. Une opportunité de reprendre le contrôle de ton réseau de franchises, d’optimiser ta fiscalité et de préparer sereinement l’avenir. Comme je le dis souvent à mes clients : « Un euro bien géré, c’est un euro qui travaille pour toi. Un euro mal géré, c’est un euro qui s’envole en fumée… ou dans les caisses de l’État. »

La clé, c’est l’anticipation. N’attends pas que tes SAS soient en difficulté pour structurer ta trésorerie. Mets en place une convention de trésorerie, réfléchis à la création d’une holding, et entoure-toi de bons conseils (experts-comptables, avocats fiscalistes) pour sécuriser tes choix. L’optimisation fiscale, ce n’est pas de l’évasion, c’est de l’intelligence économique.

Et pour finir sur une note plus légère, je te livre le slogan que j’ai inventé pour mes clients franchisés : « Trésorerie bien ordonnée, fiscalité maîtrisée, réseau réussi ! » 🚀

Parce qu’au fond, être gérant de plusieurs SAS en franchise, c’est un peu comme être chef d’orchestre. Chaque musicien (chaque SAS) a son rôle, sa partition, son tempo. À toi de faire en sorte que tous jouent en harmonie. Et si tu as un doute, n’oublie pas : mieux vaut un bon expert-comptable qu’un mauvais contrôle fiscal. 😉

Alors, à quand remonte ton dernier audit de trésorerie groupe ?

FAQ – Questions fréquentes sur l’optimisation fiscale et la gestion de trésorerie entre SAS

1. Puis-je faire des virements entre mes SAS sans convention de trésorerie ?

Non, c’est fortement déconseillé. Chaque virement non formalisé peut être requalifié en acte anormal de gestion par l’administration fiscale, ou en abus de biens sociaux par les tribunaux. Une convention de trésorerie écrite est indispensable pour sécuriser les flux.

2. Quel est le taux d’intérêt à appliquer pour un prêt intragroupe ?

Le taux doit être celui du marché, c’est-à-dire un taux comparable à celui qu’aurait obtenu la société emprunteuse auprès d’un établissement bancaire pour un prêt de même nature et de même durée. L’administration fiscale publie chaque trimestre des taux de référence qu’il est prudent de suivre.

3. Une holding SAS peut-elle être imposée à l’IR ?

Oui, une SAS peut opter pour l’impôt sur le revenu (IR) pendant les 5 premières années, sous certaines conditions (société non cotée, détenue majoritairement par des personnes physiques, etc.). Mais pour une holding qui perçoit des dividendes, le régime de l’IS avec le bénéfice du régime mère-fille est généralement plus avantageux.

4. Qu’est-ce que le régime mère-fille ?

C’est un régime fiscal qui permet à une société mère de bénéficier d’une quasi-exonération d’IS sur les dividendes perçus de ses filiales (95 % des dividendes sont exonérés). Pour en bénéficier, la mère doit détenir au moins 5 % du capital de la filiale depuis au moins 2 ans.

5. Puis-je utiliser la trésorerie d’une SAS pour financer l’ouverture d’un nouveau point de vente ?

Oui, à condition que cela soit formalisé dans une convention de trésorerie ou via un prêt intragroupe avec un taux d’intérêt de marché. Il est également possible de passer par une holding qui centralise la trésorerie et finance les nouveaux projets.

6. Quels sont les risques en cas de non-respect des règles ?

Les risques sont multiples : redressement fiscal avec pénalités, requalification des flux en salaires déguisés ou en dividendes occultes, abus de biens sociaux (pouvant aller jusqu’à des peines d’emprisonnement), et exercice illégal de l’activité bancaire.

7. Comment choisir entre SAS et SARL pour mes différentes structures ?

La SAS offre une plus grande flexibilité statutaire et un régime social plus favorable pour le président (assimilé salarié, mais sans assurance chômage). La SARL peut être plus adaptée pour des structures à petit nombre d’associés. Le choix dépend de ta stratégie globale et de tes objectifs fiscaux.

8. L’optimisation fiscale est-elle légale ?

Oui, l’optimisation fiscale consiste à utiliser les dispositions légales existantes pour minimiser sa charge fiscale. Elle se distingue de l’évasion fiscale, qui est illégale. Toutes les stratégies évoquées dans cet article sont parfaitement légales, à condition d’être correctement documentées et mises en œuvre.

9. Ai-je besoin d’un expert-comptable pour mettre en place une convention de trésorerie ?

Absolument. La rédaction d’une convention de trésorerie et la mise en place d’une holding nécessitent des compétences juridiques et fiscales pointues. Un expert-comptable ou un avocat fiscaliste saura te guider et sécuriser tes choix.

10. Quelle est la différence entre une convention de trésorerie et un compte courant d’associé ?

Le compte courant d’associé est un compte personnel entre un associé et sa société. La convention de trésorerie est un accord entre sociétés d’un même groupe. Les deux peuvent coexister, mais ils n’ont pas la même finalité ni les mêmes règles fiscales.